Positive Psychologie und Positive Leadership - Christina Sperling
 

Was ist der Ansatz hinter dem Positive Leadership Konzept?

Meine Beratung, Workshops, Coachings und Vorträge basieren auf den Ansätzen aus der Positiven Psychologie und unterstützen Organisationen in ihrer stärkenorientierten Unternehmensführung.

GREAT LEADERS FIND WAYS TO CONNECT WITH THEIR PEOPLE AND HELP THEM FULFILL THEIR POTENTIAL.

Unter Positive Leadership wird ein positiver Führungsstil verstanden, darauf abzielt, für ein gutes Arbeitsklima zu sorgen und die Potentialentfaltung bei den Mitarbeitern zu fördern. Glückliche Menschen sind motivierter, engagierter und damit gleichzeitig produktiver. Hierzu braucht es eine Atmosphäre im Unternehmen, in der Mitarbeiter ihre Stärken systematisch erfassen, einbringen und entwickeln können, in der sie möglichst oft die eigenen Grenzen überwinden und in der mit Geschick und Begeisterung gemeinsam eine Vision verfolgt wird. Die Mitarbeiter werden ermächtigt, sich persönlich einzubringen und weiterzuentwickeln.

Das PERMA-Modell von Professor Seligman wurde durch die Forschungsarbeit von Markus Ebner (Universität Wien) durch den Faktor Stärkenorientiertes Führen zum PERMA-LEAD® Modell erweitert und Testverfahren in unterschiedlichen Varianten entwickelt. Damit kann der konkrete Führungsstil gemessen werden sowie das Ausmaß, in dem Führungskräfte ihren Mitarbeitern ermöglichen, ihre Potentiale zu entfalten und ihre Stärken im Unternehmen einzubringen.

Das Positive Leadership Potential besteht aus nachfolgenden sechs Faktoren, die einen maßgeblichen Teil der Verhaltensweisen einer Führungskraft ausmachen:

Wie wirkt Positive Leadership im Unternehmen?

Die Einführung von Positive Leadership Tools in Organisationen zeigt wissenschaftlich nachweisbar eine signifikante Steigerung der Performance: Arbeitsleistung, Arbeitszufriedenheit, Engagement und Kreativität steigen, Kündigungsabsichten, Absentismus und die subjektive Belastung der Führungskräfte sinken. Als organisatorische Ressource führt Positive Leadership einerseits zu höherer Effektivität und Effizienz und leistet andererseits einen wichtigen Beitrag zur Erreichung der Humanziele einer Organisation.

So könnte Positive Leadership in Ihrem Unternehmen Anwendung finden:

Sie möchten die Prinzipien des PERMA-Lead® Modells in Ihrem Unternehmen einführen und dafür sorgen, dass anhand von gelebter Stärkenorientierung Synergien entstehen, die Ihr Team oder Ihre Organisation entscheidend voranbringt? Mit Hilfe von wissenschaftlich fundierten Methoden und wirksamer Coaching Tools stehe ich Führungskräften und Entscheidern im Unternehmen beratend zur Seite, um wirtschaftlich und menschlich erfolgreicher zu werden.

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Meine Expertise

Als Wirtschaftspsychologin und Coach bin ich zertifiziert und berechtigt für die Durchführung der psychologischen Testverfahren der Positive Leadership PERMA-Lead® Testverfahren, entwickelt von Dr. Markus Ebner, sowie der daraus resultierenden, qualifizierten Auswertecoachings.

Zertifizierungsurkunde

Damit Sie sich einen Überblick verschaffen können, wie sich positive Führung auf Unternehmen auswirkt, stelle ich Ihnen auf dieser Seite mein Whitepaper zu Positive Leadership zur Verfügung.

Das Paper gibt zunächst einen theoretischen Überblick über die Grundlagen positiver Psychologie im Hinblick auf die Arbeitswelt und führt Hintergründe der positiven Führung und deren Auswirkungen auf die Führungskraft, die geführten Mitarbeiter und als Konsequenz auf den Erfolg des Unternehmens aus.

Evaluation des Führungsmodells Positive Leadership:

Wie sich positive Führung auf das Unternehmen auswirkt

1        Einführung

1.1         Fragestellung

 

Was macht Menschen im Leben glücklich? Die Beantwortung dieser Frage geht einher mit der Annahme, dass bestimmte Rahmenbedingungen dazu führen, dass Menschen glücklich sind. Andersherum betrachtet stellt sich nicht die Frage, was Menschen glücklich macht, sondern wie glückliche Menschen ihr Leben gestalten. Mit dieser Frage hat sich auch die psychologische Forschung beschäftigt. Autoren wie Sonja Lyubomirsky und Ed Diener haben sich in ihren Forschungsprojekten mit der Fragestellung auseinandergesetzt, ob glückliche Menschen erfolgreicher sind hinsichtlich Ehe, Freundschaft, Einkommen, Arbeitsleistung und Gesundheit.[1] Die Autoren sind zu dem Schluss gekommen, dass tatsächlich ein Zusammenhang feststellbar ist: Glückliche Menschen zeigen häufiger positive Gemütsregungen, die wiederum mit erfolgreichen Folgeerscheinungen, wie bspw. einer erfüllten Ehe, gut funktionierenden freundschaftlichen Beziehungen, einem höheren Einkommen, einer widerstandsfähigeren Gesundheit oder einer überdurchschnittlich guten Arbeitsleistung korrelieren.[2]

 

Letztere Feststellung bildet eine interessante Grundlage für Unternehmen in Bezug auf Organisation und Personalführung. Wenn glückliche Menschen überdurchschnittlich gute Arbeitsleistung bringen, ist es für Unternehmen am effizientesten nur noch glückliche Arbeitnehmer im Unternehmen zu beschäftigen. Folglich ist es ebenso von Interesse die bestehenden Mitarbeiter so „positiv“ zu führen, dass sie sich glücklich fühlen, um sie auf diese Weise zu Spitzenleistungen anzutreiben. Mit diesem Thema beschäftigt sich das Forschungsgebiet „Positive Leadership“, das sich aus den übergeordneten Themen der „Positive Psychology“ und des „Positive Organizational Scholarships (POS)“ herausentwickelt hat.[3] Letzteres Gebiet überträgt die Grundgedanken der positiven Psychologie, sich auf menschliche Stärken und Tugenden zu fokussieren und das positive Denken in den Mittelpunkt zu rücken, auf eine Anwendung in Organisationen.  Aus diesen übergeordneten Themen der positiven Psychologie und des POS hat sich ein neues Forschungsgebiet entwickelt – der Ansatz des „Positive Leaderships“, der die vorliegenden Erkenntnisse in ein Führungsmodell überträgt.[4] Auf diese Weise entsteht der Grundgedanke von „positiver Führung“: Positive Attribute, also Stärken von Mitarbeitern, sollen von der Führungsperson erkannt und gefördert werden, wodurch die Produktivität des Einzelnen und folglich auch der gesamten Organisation steigt.[5]

 

Der Ansatz der positiven Führung führt gemäß Cameron zu einer sog. positiven Abweichung im Unternehmen. Cameron beschreibt das Phänomen als „[…] outcome that dramatically exceeds common or expected performance“.[6] Diese außergewöhnliche Leistungssteigerung übertrifft das übliche bzw. zu erwartende Maß und stellt somit für Unternehmen einen erstrebenswerten Wettbewerbsvorteil dar, mit dem herausragende Ergebnisse erzielt werden können.  Die vorliegende Arbeit betrachtet daher besonders das Ergebnis der positiven Abweichung in Form von Spitzenleistung der Mitarbeiter.

 

 

1.2        Gang der Ausführungen

 

Die vorliegende Arbeit gibt im ersten Schritt zunächst einen theoretischen Überblick über die Grundlagen positiver Psychologie im Hinblick auf die Arbeitswelt und der daraus entstandenen Themengebiete des „Positive Organizational Scholarships“ und des „Positive Leaderships“. Es werden Hintergründe der positiven Führung und deren Auswirkungen auf die Führungskraft, die geführten Mitarbeiter und als Konsequenz auf den Erfolg des Unternehmens aufgezeigt. Der Fokus der Arbeit wird hierbei auf das Thema der „Positiven Abweichung“, auch „positive deviance“ genannt, gelegt. Es soll dargelegt werden, durch welche Konzepte innerhalb des Positive Leadership Ansatzes Positive Abweichung erklärt werden kann.

 

Im Anschluss daran erfolgt die Entwicklung eines Fragebogens, der bei einer Mitarbeiterbefragung eingesetzt werden kann. Anhand dieses Fragebogens soll festgestellt werden, ob und in welchem Umfang Positive Leadership in dem jeweiligen Unternehmen eingesetzt wird. Weiterhin wird geprüft, ob die Rahmenbedingungen hierzu vorhanden sind und ob sich hieraus eine positive Abweichung in Form von Spitzenleistung der Mitarbeiter respektive der Organisation abzeichnet. Anhand eines Strukturbaums wird der Aufbau des Fragebogens operationalisiert und dargestellt, welche Indikatoren abgefragt werden.

 

Anmerkung der Autorin:

Der Fragebogen sowie alle Angaben zur Entwicklung ebendiesen sind nicht Bestandteil der vorliegenden Veröffentlichung.

 

Eine eigene Stellungnahme schließt die Arbeit ab.

 

2       Theoretische Grundlagen

2.1        Grundlagen der Positiven Psychologie

 

Die Forschungsrichtung der ‚positive psychology’, die durch den US-amerikanischen Psychologen Martin Seligman begründet wurde, beschäftigt sich mit der Fokussierung auf menschliche Stärken und Tugenden.[7] Seligman läutet im Jahr 2000 mit seinen Überlegungen zu diesem Thema eine Trendwende ein: Viele Jahrzehnte lang beschäftigte sich die Psychologie hauptsächlich damit, psychische Krankheiten zu heilen – der Fokus lag auf dem Einschätzen und Heilen individuellen Leidens.[8] Seit ihrer Geburtsstunde  dient die positive Psychologie als Klammer für Forschung und Studien rund um die Themen positive Emotionen, positive persönliche Eigenschaften und begünstigende Rahmenbedingungen – zusammengefasst widmet sie sich der Frage, was das Leben lebenswert macht.[9] Seligman definiert Glück hierbei anhand dreier Wege, die zu einem glücklichen Leben führen: Positive Gefühle, Engagement und Sinn im Leben.[10]

 

Seither befassen sich die Vertreter des neuen Paradigmas der positiven Psychologie mit Themen wie dem emotionalen Wohlbefinden von Arbeitnehmern in Organisationen, dem sog. „Psychologischen Kapital“ und dessen Verbindung zu dem Arbeitsleben oder dem von Csikszentmihalyi entwickelten Konzept des „Flow“. Die genannten Ansätze übertragen den Grundgedanken der positiven Psychologie auf das Arbeitsleben und sollen im Folgenden kurz dargestellt werden.

 

 

2.1.1       Positive Emotionen und die Auswirkungen auf die Arbeitsleistung

 

Die Rolle positiver Emotionen innerhalb des Konstrukts der positiven Psychologie untersuchte u.a. Barbara Fredrickson.  Positive Emotionen wie Freude, Interesse, Zufriedenheit, Stolz und Liebe bewirken Wohlbefinden, wobei Fredrickson diese Aussage anhand der von ihr entwickelten Broaden-and-Build Theory erklärt: Positive Emotionen wirken erweiternd (= broaden), sie vergrö­ßern das Ge­danken- und Handlungsrepertoire und helfen damit, dauerhafte mentale Res­sourcen aufzubauen (= build).[11] Daraus entsteht eine positive Aufwärtsspirale, die zum einen dazu beiträgt, die Resilienz[12] einer Person zu erhöhen, zum anderen zu emotionalem Wohlbefinden führt.

 

Emotionales Wohlbefinden, in der englischsprachigen Literatur als „well-being“ bezeichnet, bewirkt laut Seligman und Diener erstrebenswerte Folgeerscheinungen, wie bspw. bessere Arbeitsleistung oder ein höheres Gehalt.[13] Das bedeutet nicht nur ein angenehmes Wohlbefinden aus Sicht des Einzelnen, sondern bringt auch für Unternehmen viele Vorteile: Ausgeglichene, gut gelaunte Mitarbeiter helfen leistungsschwächeren Kollegen und kurbeln auf diese Weise die Produktivität an, um nur ein Beispiel zu nennen.

 

Der Frage wodurch emotionales Wohlbefinden entsteht ist auch Fred Luthans nachgegangen. Durch ihn wurde der Begriff des „Psychological Capital“ (PsyCap), im deutschen „Psychologisches Kapital“ genannt, geprägt, welcher aus den vier Bestandteilen Hoffnung, Resilienz, Optimismus und Selbstwirksamkeit besteht.[14] Diese vier Säulen begründen das emotionale Wohlbefinden einer Person und haben somit direkte Auswirkung auf ihre Arbeitsleistung und ihren Grad an Zufriedenheit.[15] In späteren Studien fand Luthans heraus, dass PsyCap auch Führungskräften beim Umgang mit ihren Mitarbeitern helfen kann: Strahlt die Führungskraft Selbstwirksamkeit aus, schaut optimistisch in die Zukunft, gibt dem Mitarbeiter Hoffnung und demonstriert Resilienz, gewinnt diese das Vertrauen des Mitarbeiters, der die Führungskraft gleichzeitig als eine Person einstuft, die auch durch schlechte Zeiten hindurch führen kann.[16]

 

Damit verknüpft ist das Konzept des “Positive Organizational Behaviors“ (POB), welches sich mit der Erforschung und Anwendung positiv-orientierter menschlicher Stärken und psychologischer Leistungsfähigkeit und deren effizientem Management zur Verbesserung der Performance in Unternehmen beschäftigt.[17] Das angestrebte Ziel ist es, die Lebensqualität zu verbessern, um die Effizienz einzelner Menschen, Gruppen von Menschen und ganzer Organisationen zu steigern.[18]

 

2.1.2      Der Ansatz des Positive Organizational Scholarships

 

Übergeordnet betrachtet überträgt das Konzept des „Positive Organizational Scholarships“ (POS) die Grundgedanken der positiven Psychologie, sich auf menschliche Stärken und Tugenden zu fokussieren und das positive Denken in den Mittelpunkt zu rücken, auf eine Anwendung in Organisationen. Der oben erläuterte Begriff des POB kann wie folgt von POS abgegrenzt werden: POS beschäftigt sich mit der Analyse von Organisationen auf einer Makroebene, während POB  der Forschung auf der Mikroebene nachgeht, also Verhalten von Individuen betrachtet.[19]

 

Kim Cameron – der wohl bekannteste Vertreter des „Positive Leadership“-Gedankens – beschreibt in seinem Buch „Positive Organizational Scholarship – Foundations of a New Discipline“ die Auswirkungen von positiven Emotionen, wie bspw. Mitgefühl, Optimismus und Freude auf Organisationen: Menschen helfen sich gegenseitig, sagen eher die Wahrheit und handeln uneigennütziger.[20] Wie Fredrickson bezeichnet auch Cameron den darauf eintretenden Prozess als Aufwärtsspirale positiver Gefühle. Hierbei zeichnet sich POS besonders durch das Konzept des Kontinuums der Abweichung aus: Viele Ansätze beschäftigen sich damit, einzelne Individuen und ganze Organisationen von negativer Abweichung zu einem „normalen“ Level hinsichtlich Arbeitsleistung zu bewegen, wohingegen POS zum Ziel hat, Personen und Organisationen zu positiver Abweichung zu führen.[21] Das bedeutet, POS erforscht und erklärt Prozesse und Bedingungen, unter denen Personen, respektive Organisationen, ein überdurchschnittlich hohes Maß an Engagement und Arbeitsleistung bringen. Anders ausgedrückt sind dies Bedingungen, unter denen Organisationen und die Menschen darin in außergewöhnlichem Maß über sich hinauswachsen.[22]

 

2.2          Positive Leadership

2.2.1      Grundgedanken des Positive Leadership Ansatzes

 

Aus dem eben beschriebenen Konstrukt des POS lassen sich zwei Dimensionen herauslösen: POS selbst stellt dar, wie Organisationen anhand von Normen, Werten und Vergütungssystemen eine Atmosphäre schaffen können, in der positive Abweichung und Spitzenleistung ermöglicht werden.[23] Darauf aufbauend erklärt der Ansatz der positiven Führung, wie Führungskräfte in der so geschaffenen Atmosphäre das Beste aus ihren Mitarbeitern herausholen und damit außergewöhnlich positive  Ergebnisse herbeiführen können.[24]

 

Der Grundgedanke von positiver Führung besteht darin, positive Attribute, also Stärken von Mitarbeitern, zu erkennen und diese zu fördern, wodurch die Produktivität des Einzelnen und folglich auch der gesamten Organisation steigt.[25] Ein bekannter Vertreter auf diesem Forschungsgebiet ist der US-Amerikaner Kim Cameron. In seinem Buch „Positive Leadership: Strategies for extraordinary performance“ beschreibt er diesen Grundgedanken wie folgt: „Positive leadership means promoting outcomes such as thriving at work, interpersonal flourishing, virtuous behaviours, positive emotions, and energizing networks.”[26] Das Ziel von positiver Führung ist es, positive Abweichung, in der englischsprachigen Literatur als „positive deviance“ bezeichnet, in Form von außergewöhnlicher Spitzenleistung hervorzubringen. Es handelt sich hierbei um Ergebnisse, die eine Organisation erreicht, welche die Norm oder die zu erwartende Leistung um ein Vielfaches übersteigt.[27]

 

Die beiden deutschen Autoren Utho Creusen und Nina-Ric Eschemann interpretieren die Erkenntnisse aus den vorherigen Kapiteln und entwickeln daraus drei Säulen der Positiven Psychologie: Stärkenorientierung, Flow und Sinn (siehe Abb. 1). Diese drei Säulen führen ihnen zufolge zu „(…) einem Höchstmaß an persönlicher Zufriedenheit und – bezogen auf die Arbeit – zu Spitzenleistung“.[28] Creusen und Eschemann gehen also vom gleichen Ergebnis wie auch Cameron aus: positive Abweichung in Form von Spitzenleistung.

 

Abbildung 1: Die drei Säulen der Positiven Psychologie

In: Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 20

 

Im folgenden Abschnitt sollen die einzelnen Bestandteile und ihr Zusammenhang zu den oben beschriebenen theoretischen Grundlagen kurz erläutert werden.

2.2.2     Stärkenorientierung als Instrument

 

Aus dem Jahr 2005 stammt ein Artikel von Martin Seligman und drei weiteren Autoren, der mit folgendem Satz endet: “We suggest that psychotherapy of the future may also be where you go to talk about your strengths.”[29] An dieser Stelle ist festzuhalten, dass die Auseinandersetzung mit Stärken von Individuen ein zentraler Punkt der Positiven Psychologie ist.

 

Diesem Themengebiet widmete sich Dr. Donald Clifton, der als Vater der Stärkenpsychologie gilt:  Er postuliert in seinen Forschungsergebnissen, Talente und Potenziale von Mitarbeitern herauszufinden, um diese besser nutzen und dadurch Leistung und Wohlbefinden maximieren zu können.[30] Übertragen auf den Führungsgedanken bedeutet dies, dass Vorgesetzte sich nicht darauf fokussieren sollten, Schwächen von Mitarbeitern aufzudecken, sondern ihre Talente und Stärken in den Mittelpunkt zu stellen. Hierbei werden Stärken einer Person als Kombination aus ihrem Talent, ihrem Können, ihren Fertigkeiten und ihrem Wissen verstanden.[31] Werden Stärken von Mitarbeitern erkannt, kontinuierlich ausgebaut und am Arbeitsplatz eingesetzt, steigt nachweislich die Produktivität, wie zahlreiche Studien des Gallup Instituts belegen. Eine dieser Studien soll an dieser Stelle beispielhaft zitiert werden:

 

„People who report “having the opportunity to do what they do best every day” are 44% more likely to succeed on engaging customers and retaining employees and 38% more likely to succeed on productivity measures. These differences can amount to millions of dollars in any large organization.”[32]

 

Verbunden mit den Erkenntnissen aus den vorherigen Kapiteln kann abgeleitet werden, dass durch das Fördern der individuellen Stärken von Mitarbeitern positive Emotionen entstehen und somit emotionales Wohlbefinden einsetzt. Wie bereits in Kapitel 2.1.1 beschrieben führt dies einen positiven Effekt auf die Arbeitsleistung herbei, es entsteht positive Abweichung. Der Mitarbeiter wird zu exzellenter Leistung, sog. Spitzenleistung, angespornt, indem einzigartige Stärken erkannt und gefördert werden.[33]

 

2.2.3     Die Rolle des Flow

 

Die zweite Säule in dem von Creusen und Eschemann beschriebenen Modell der Positiven Psychologie beschreibt das „Flow-Prinzip“. Das von dem ungarisch-amerikanischen Psychologen Mihaly Csikszentmihalyi  entwickelte Konzept des „Flow“ (Englisch für: fließen, im Fluss sein) beschreibt einen Zustand, der erreicht wird, wenn individuelle Begabungen auf eine herausfordernde und zugleich zu bewältigende Aufgabe treffen: Ein Zustand der Selbstvergessenheit und in dem man vollkommen in der Aufgabe aufgeht.[34]

 

Entdeckt hat Csikszentmihalyi diesen Zustand in seiner eigenen Arbeit: Er widmet sein Leben und Forschen der Frage, was Menschen glücklich und ihr Leben lebenswert macht. Dabei stellt er fest, dass der Zustand des Glücksgefühls bei Menschen ausgelöst wird, wenn sie gänzlich in ihrer Beschäftigung aufgehen. Dies führt zu einem Höchstmaß an Leistung, mit anderen Worten Spitzenleistung, die einhergeht mit einem „(…) gleichzeitigen Maximum an Spaß, Freude und Identifikation mit der eigenen Tätigkeit“.[35]

 

Es stellt sich die Frage, wie Menschen in den Flow-Zustand gelangen können in Bezug auf die Aufgaben und Tätigkeiten im Arbeitsleben: Hierzu schildert Csikszentmihalyi zum einen die Feststellung, dass Mitarbeiter weder über- noch unterfordert sein dürfen, um Flow zu erfahren.[36] Anforderungen, die an die Mitarbeiter gestellt werden, und ihre Fähigkeiten müssen sich im Gleichgewicht befinden. Auf diese Weise hat der Mitarbeiter das Gefühl, die Situation zu beherrschen und fühlt sich sicher in seinem Tun. Das Gefühl der Sicherheit kann an dieser Stelle wieder mit den in Kapitel 2.1.1 beschriebenen positiven Emotionen in Relation gesetzt werden: Durch das Gefühl, Herr der Lage zu sein und die gestellten Anforderungen mit den eigenen Fähigkeiten erfüllen zu können, entsteht emotionales Wohlbefinden. Es entsteht positive Abweichung hinsichtlich der Arbeitsleistung.

 

Zum anderen beschreibt Csikszentmihalyi die Beobachtung, dass der Flow-Zustand am besten erreicht werden kann, wenn die Aufgaben des Mitarbeiters unterschiedlich komplexe Herausforderungen bieten. Eine sehr herausfordernde Tätigkeit gelingt dem Mitarbeiter mit zunehmender Fähigkeit und sollte sich abwechseln mit Routinearbeiten, damit keine Langeweile entsteht. Auf diese Weise wird das Flow-Erlebnis als solches zum Ansporn dafür, sich auf höhere Ebenen der Komplexität hinaufzuarbeiten.[37]

 

Wichtig zu betonen ist an dieser Stelle der wiederholte Bezug zum Thema „positive deviance“: Wie im oberen Abschnitt bereits beschrieben, wird positive Abweichung durch das Entstehen positiver Emotionen hervorgerufen, sobald der Mitarbeiter in einem angemessenen Maß gefordert ist. Darüber hinaus tragen Flow-Erlebnisse dazu bei, dass der Mitarbeiter sich in seinen Fähigkeiten weiterentwickelt, da er diese Erlebnisse als Ansporn erlebt. Auf diese Weise treibt sich der Mitarbeiter selbst zu neuen Spitzenleistung an (siehe Abbildung 2).

 

Abbildung 2: Beziehung zwischen Herausforderung und Spitzenleistung

Quelle: Creusen, U. u.a. in: Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2011, S. 117

 

 

Creusen und Eschemann formulieren den Zusammenhang wie folgt: „Erst wer im Flow ist, kann Außergewöhnliches leisten.“[38]

 

2.2.4     Die Bedeutung von Sinnvermittlung

 

Wie bereits zu Beginn der vorliegenden Arbeit erwähnt, definiert Seligman Glück anhand dreier Wege, die zu einem glücklichen Leben führen: Positive Gefühle, Engagement und Sinn im Leben. [39] Mit dem Thema Sinn hat sich auch der österreichische Psychiater und Begründer der Logo-Therapie Viktor E. Frankl intensiv beschäftigt. Nach Frankl ist der Sinn des Lebens nicht auf bestimmte Themenfelder beschränkt, sondern als grundlegender Baustein im Leben anzusehen.[40]

 

Der Deutsche Psychologe Reinhard Tausch widmet sich ebenfalls dem Thema der Sinnsuche und baut dabei auf den Erkenntnissen Frankls auf. Nach Tausch sind Menschen, die in ihrem Tun Sinn sehen – dieses also als positiv und bedeutsam bewerten – eher seelisch gesund, was zur Folge hat, dass sie motivierter, einsatzbereiter und leistungsfähiger sind.[41] Sobald Menschen einen Sinn in ihrem Tun erleben, fällt es ihnen leichter, dieses Tun zu bejahen, es positiv zu bewerten und folglich emotionales Wohlbefinden sowie Lebenszufriedenheit zu verspüren. Dies bedeutet im Rückschluss, dass eine wichtige Komponente einer Aufgabe ist, ob der Mitarbeiter Sinn in ihr sieht. Mitarbeiter bewerten demnach ihre Tätigkeit als wertvoll und sinnvoll, wenn sie diese im Gesamtzusammenhang sehen und den „höheren“ Sinn dahinter nachvollziehen können.[42]

 

Zur Vermittlung dieses Gesamtzusammenhangs, respektive zur Vermittlung von Sinn, ist es für Unternehmen von hoher Bedeutung Führungsprinzipien, Wertorientierung und die Unternehmensethik offen an alle Mitarbeiter zu kommunizieren. Operationalisiert wird dieser Gedanke durch das Unternehmensleitbild und die Vision eines Unternehmens. Die Vision stellt die Antizipation eines künftigen Zustandsbildes der Organisation dar.[43] Darunter zählen Grundwerte des Unternehmens sowie Unternehmenszweck und die langfristigen Ziele des Unternehmens.[44] Werden die Aufgabe und Ziele der Organisation klar definiert, können diese auf Teams und Mitarbeiter heruntergebrochen werden.[45]  Für die Umsetzung ist es essentiell, dass Führungskräfte und die Unternehmensspitze die Wertewelt einerseits vorleben, andererseits klar kommunizieren, um den Mitarbeitern Orientierung und Inspiration zu geben. Eine vertrauensvolle innerbetriebliche Kommunikation ist daher eine wichtige Voraussetzung, um Ziele des Unternehmens klar und deutlich zu kommunizieren.[46]

 

Peterson und Park formulieren sechs sog. Tugenden einer „positiven Organisation“, die das Einbringen der Stärken der Mitglieder und damit auch deren emotionales Wohlbefinden fördert, was wiederum zu der bereits mehrfach beschriebenen positiven Abweichung führt: Hierunter zählt u.a. eine klare ethische Vision, die von allen Mitarbeitern geteilt werden kann.[47]

 

Zusammenfassend kann demnach festgehalten werden, dass ein Ziel des Positive Leadership Ansatzes darin besteht, die Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit erkennen.[48] In Folge dessen steigt die Leistungsbereitschaft und Motivation, was das Auftreten von positiver Abweichung begünstigt.

 

2.3        Positive Deviance

 

In den vorausgegangen Kapiteln ist ein klarer Bezug zu dem Thema “positive deviance”, übersetzt Positive Abweichung, zu erkennen. An dieser Stelle erfolgt ein zusammenfassender Blick zu diesem Leitgedanken.

 

Die beiden Amerikanischen Verhaltensforscher Gretchen M. Spreitzer und Scott Sonenshein entwickelten einen normativen Ansatz für Positive Abweichung. Sie definieren diese als “(…) intentional behaviors that depart from the norms of a referent group in honourable ways”.[49] Positive Abweichung entsteht demzufolge durch absichtliches Verhalten, das in ehrenhafter Weise über die Norm hinausgeht. In Bezug auf Positive Abweichung in Unternehmen trägt Cameron die Beobachtung bei, dass Unternehmen, die Positive Abweichung verzeichnen, nicht nur profitabel sind, sondern über mehrere Jahre hinweg höhere Erträge verzeichnen als der Branchenschnitt.[50] Positive Abweichung umfasst laut Cameron „(…) thriving, flourishing, even virtuous performance, or achieving the best of human condition.”[51] Positive Abweichung entsteht durch exzellente Leistung von Unternehmen und deren Mitarbeitern.

 

Hinsichtlich der Frage, welche Voraussetzungen das Entstehen von Positiver Abweichung begünstigen, zeigt sich der Zusammenhang zwischen den Erkenntnissen Spreitzers und Sonensheins sowie dem von Creusen zusammengefassten Modell der drei Säulen in der Vermittlung von Sinnhaftigkeit. Aufgabe einer positiven Führung ist es, die Mitarbeiter so zu motivieren, dass sie einen tieferen Sinn in ihrer Arbeit erkennen, in Folge dessen die Leistungsbereitschaft und Motivation steigt.[52] Diese Erkenntnis wird von Cameron wie folgt bekräftigt: „High levels of meaningfulness in work have been found to be associated with positive outcomes and extraordinary individual and organizational performance”.[53]

 

Wie bereits in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben entsteht Positive Abweichung in Organisationen auch durch das Entstehen positiver Emotionen. Diese führen zu emotionalem Wohlbefinden und steigern so nachweislich die Arbeitsleistung und Motivation des Mitarbeiters. Positive Emotionen können einerseits durch das richtige Maß an Herausforderung hervorgerufen werden. Auf diese Art und Weise ist der Mitarbeiter in der Lage, sog. Flow-Erlebnisse zu erfahren und wird hierdurch zu Spitzenleistung angetrieben. Andererseits entwickelt sich emotionales Wohlbefinden durch das Fördern der individuellen Stärken von Mitarbeitern. Ein positiver Effekt auf die Arbeitsleistung tritt ein, es entsteht Positive Abweichung. Der Mitarbeiter wird zu exzellenter Leistung, sog. Spitzenleistung, angespornt.

 

2.4       Mitarbeiterbefragung

 

Um zu untersuchen, ob  die Grundgedanken Positiver Führung im Unternehmen verankert sind und in welchem Maße diese Anwendung finden, kann eine Befragung der Mitarbeiter herangezogen werden. Zur Entwicklung des Fragebogens dient ein Strukturbaum (siehe Abbildung 2), dessen Grundlage die drei Säulen aus dem o.g. Modell zur Operationalisierung der Dimensionen bildet. Aus den Erkenntnissen der einzelnen psychologischen Forschungsrichtungen werden Indikatoren abgeleitet, die wiederum als sog. Items in den Fragebogen einfließen. Jede Frage lässt sich auf einen der im Strukturbaum dargestellten Indikatoren zurückführen.

 

Der Fragebogen selbst ist aus Gründen der Vertraulichkeit nicht Bestandteil dieser Ausführungen.

 

Abbildung 3: Strukturbaum

Quelle: Eigene Darstellung

3.       Diskussion und eigene Stellungnahme

 

Das dieser Arbeit und dem dazugehörigen Fragebogen zugrunde liegende Modell der beiden Autoren Utho Creusen und Nina-Ric Eschemann trägt die Erkenntnisse verschiedenster psychologischer Forschungen auf dem Gebiet der Positiven Psychologie zusammen. Creusen und Eschemann nennen die Bestandteile des Modells „die drei Säulen der Positiven Psychologie“, bestehend aus Stärkenorientierung, Flow und Sinn, wobei sie Erkenntnisse verschiedener Autoren zusammenführen, darunter Donald Clifton, Mihaly Csikszentmihalyi und Viktor Frankl.[54] Wie bereits ausführlich beschrieben handelt es sich bei der Übertragung dieser drei Säulen auf Mitarbeiterführung um den Ansatz des Positive Leaderships. Dieser positive Führungsstil ermächtigt Mitarbeiter, ihre persönlichen Stärken einzubringen und setzt gleichermaßen die Verfolgung einer gemeinsamen Vision voraus, um so einen höheren Sinn in der Arbeit zu finden. Den Mitarbeitern wird die Möglichkeit geboten, gänzlich in ihrer Beschäftigung aufzugehen und somit Flow zu erleben. Die Anwendung von Positiver Führung treibt Mitarbeiter zu Spitzenleistung an und führt somit zu exzellenter Leistung der ganzen Organisation, die die Norm oder Erwatungshaltung bei weitem übertrifft. Dieses Phänomen nennt sich Positive Abweichung.

 

Vor dem Hintergrund der in dieser Arbeit zitierten Autoren und Forschungsergebnisse ergibt sich eine klare Empfehlung, sich als Unternehmen mit den Grundsätzen des Positive Leadership Ansatzes zu beschäftigen und diese in der Organisation zu implementieren. Die Kriterien hierfür zu schaffen und somit den Weg für Positive Führung im Unternehmen zu ebnen ist lohnenswert, betrachtet man die in Kapitel 2.3 zitierte Aussage von Cameron, dass Unternehmen, die Positive Abweichung verzeichnen, über mehrere Jahre hinweg höhere Erträge verzeichnen als der Branchenschnitt.[55] Eine wichtige Vorraussetzung, um dieses Führungsmodell erfolgreich umsetzen zu können, ist allen voran die Einstellung der Unternehmensleitung. Nur wenn die Leitgedanken Positiver Führung an dieser Stelle vertreten werden und die richtige Atmosphäre geschaffen wird, kann das Führungsmodell im Unternehmen verankert werden. Hierzu zählen wie beschrieben auch die Konkretisierung des Unternehmensleitbildes und die Formulierung einer Vision, die von allen Mitarbeitern verstanden und geteilt wird. Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann das Modell des Positive Leaderships auf die Führungskräfte heruntergebrochen werden, in dem diese z.B. Coachings erhalten, wie Mitarbeiter stärkenorientiert geführt werden können.

 

 


Literatur- und Quellenverzeichnis

 

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Scholl, Armin: Die Befragung, 2. Auflage. UVK Verlag. Konstanz 2009

 

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Spreitzer, G. M. / Sonenshein, S.: Positive Deviance and Extraordinary Organizing. In: Cameron, K. / Dutton, J. / Quinn, R.: Positive Organizational Scholarship. Foundations of a New Discipline. 1. Auflage. Berrett-Koehler Publishers. San Francisco. 2003, S. 207-224

 

Spreitzer, G. M. / Sonenshein, S.: Toward the Construct Definition of Positive Deviance. In: American Behavioral Scientist. Heft 47. 2004, S. 828-847

 

Tausch, R.: Sinn in unserem Leben. In: Auhagen, A.E. (Hrsg.): Positive Psychologie. Anleitung zum „besseren Leben“. 2. Auflage. Beltz Verlag. Weinheim. 2008, S. 97-113

 

Tausch, R.: Sinn in unserem Leben – bedeutsam für seelische Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Lebensqualität. In: Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G. (Hrsg.): Positives Management. Zentrale Konzepte und Ideen des Positive Organizational Scholarship. 2. Auflage. Gabler Verlag. Wiesbaden. 2011, S. 73-88

[1] Vgl. Lyubomirsky, S. / King, L. / Diener, E.: 2005, S. 803

[2] Vgl. Lyubomirsky, S. / King; L. / Diener, E.: 2005, S. 846

[3] Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 1

[4] Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 1

[5] Vgl. Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2011, S. 6

[6] Cameron, K.: 2008, S. 2

[7] Vgl. Seligman, M./ Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 7

[8] Vgl. Seligman, M. / Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 5f.

[9] Vgl. Seligman, M. / Csikszentmihalyi, M.: 2000, S. 13; Seligman, M. u.a.: 2005, S. 410

[10] Vgl. Seligman, M. u.a.: 2005, S. 413

[11] Vgl. Fredrickson, B.: 2001, S. 219

[12] Resilienz: bezeichnet die Fähigkeit trotz widriger Umstände zu gedeihen; auch bezeichnet als psychologische Widerstandsfähigkeit

[13] Vgl. Diener, E. / Seligman, M.: 2004, S. 1

[14] Vgl. Luthans, F. u.a.: 2007, S. 542

[15] Vgl. Luthans, F. u.a.: 2007, S. 568

[16] Vgl. Norman, S. / Avolio, B. / Luthans, F.: 2010, S. 362

[17] Vgl. Luthans, F. / Avolio, B.: 2009, S. 298

[18] Vgl. Luthans, F. / Avolio, B.: 2009, S. 304

[19] Vgl. Luthans, F. / Avolio, B.: 2009, S. 302

[20] Vgl. Cameron, K. u.a.: 2003, S. 59

[21] Vgl. Cameron, K. u.a.: 2003, S. 302

[22] Vgl. Dutton, J. / Sonenshein, S. in Lopez, S.: 2007, S. 737

[23] Vgl. Peterson, C. / Park, N. in Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2006, S. 16

[24] Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 13

[25] Vgl. Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G. in Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2006, S. 6

[26] Cameron, K.: 2008, S. 4

[27] Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 2

[28] Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 19ff.

[29] Seligman, M. u.a.: 2005, S. 421

[30] Vgl. Buckingham, M. / Clifton, D.: 2007, S. 16

[31] Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 48

[32] Harter, J. / Schmidt, F.: 2002

[33] Vgl. Buckingham, M. / Clifton, D.: 2007, S. 247

[34] Vgl. Seliger, M.: 2008, S. 200f.

[35] Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 68

[36] Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2010, S. 57

[37] Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 66f.

[38] Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 66

[39] Vgl. Seligman, M. u.a.: 2005, S. 413

[40] Vgl. Auhagen, A.: 2000, S. 35

[41] Vgl. Tausch, R. in Auhagen, A.: 2008, S. 103

[42] Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.R.: 2008, S. 98

[43] Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 198

[44] Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 101

[45] Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 159

[46] Vgl. Csikszentmihalyi, M.: 2004, S. 157

[47] Vgl. Peterson, C. / Park, N. in Ringlstetter, M. / Kaiser, S. / Müller-Seitz, G.: 2006, S. 25ff.

[48] Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.R.: 2008, S. 101

[49] Spreitzer, G. / Sonenshein, S.:  2004, S. 832

[50] Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 9

[51] Cameron, K.:  2008, S. 9

[52] Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.R.: 2008, S. 101

[53] Cameron, K.: 2008, S. 70

[54] Vgl. Creusen, U. / Eschemann, N.: 2008, S. 20

[55] Vgl. Cameron, K.: 2008, S. 9